徐留平三剂药方探索一汽新模式|寰球汽车内参

从重庆到长春，纬度上的变化带给徐留平最直接的新感受就是温度的急剧下降，相比于重庆，长春的冬天来的更早也更寒冷。而让徐留平感受颇深的不止温度，还有生活在这个老牌工业城市人们性格中的坚毅和渴望变革的热情。徐留平没有让他们失望，一场轰轰烈烈的改革标志着一汽的新启航。

一汽集团党委书记、董事长 徐留平

从今年8月2日正式履新一汽集团董事长开始，徐留平在一汽频频动作，在众多场合发表了他对一汽以及红旗的期望。外界对一汽的这次改革也充满了期待。

“表面是机构的改革，深层是观念的改革。”一汽新能源开发院材料与轻量化所处长郑虹，这样评价最近在一汽所发生的一场改革。这次改革不仅是企业的改革，更是人心的改革，员工自觉地把企业价值和个人价值融合到一块。“我们更愿意看到我们的努力最终体现在产品的竞争力上，体现在企业的效益上。改革之后，每个人的工作都是有劲头、有奔头的。没有条件创造条件，有了困难想办法解决困难，效率得到了极大的提升。”

如今，一汽人全新的面貌让许多长春市民有目共睹：厂区里人们的脚步明显加快，这条曾经沉睡的中国汽车工业巨龙似乎已经苏醒。带来这一切变化、带领一汽快速踏上改革发展新征程的，正是刚到长春不满四个月的徐留平。显然，徐留平已经适应了这里的寒冷。

一个多月前，新红旗H7在北京发布，很多人对那场红旗史无前例的发布会印象深刻。众多业界人士为徐留平果敢改革的决心点赞，对一汽的未来充满信心。

今天看来，徐留平似乎早已找到了一汽的症结所在。俗话说;不破不立，为了唤醒这条沉睡的巨龙，徐留平开出了三剂药方，并最终促成了一汽今天在发展上的新模式。

新布局：重塑品牌

在一个有着六十多年历史、被称为“共和国长子”的汽车集团，改革的复杂性和艰巨性可想而知。千头万绪中，一汽首先进行了对品牌的重新梳理。

在多年的发展中，一汽积累了红旗、解放、奔腾、骏派、森雅等多个子品牌资产，但部分品牌之间存在着区隔不明显、产品线重叠的现象。为了根本解决品牌分散问题，一汽变分散为集中，重新布局品牌架构，形成红旗、奔腾、解放三大拳头品牌，红旗归总部运营，成立奔腾事业本部和解放事业本部，进一步强化自主品牌规划和打造。

在新的品牌构架中，红旗的重要地位显而易见。为更加高效的打造红旗品牌，一汽对总部的各职能部门进行了“大梳理”：将26个部门凝练为19个，并聚集优势资源，在生产、研发、质保、营销等各个方面给予最大的支持和最直接的管理决策，以更加专业、精细、扁平的构架和运行模式为红旗快速复兴奠定了基础。

新组织：盘活机制

不破不立，除了一汽总部和奔腾、解放两大事业体调整，这次改革中，研发板块的重构是最受业界关注的。

一汽对原有“技术中心”进行了重组，设立了研发总院和造型设计院，强化红旗产品的开发。同时，一汽还将整车开发业务下沉到了奔腾事业本部和解放事业本部，形成研产销一条龙的体系，强化市场需求的快速对应。

在研发体系日常运营上，一汽以产品研发为中心，把岗位向能创造核心价值的技术岗位倾斜，大大提升了研发人员的工作积极性，有效推动了研发实力提升。研发总院首席级工程师侯国政以前有一半的时间和精力是在做事务性工作，而现在每天用在研发上的精力能达到90%以上。

此外，应对新技术的发展趋势，一汽还特别设立了新能源开发院、智能网联开发院，专注于新技术的开发研究，以支撑“行业领先，进入国内该领域第一阵营”的愿景。

在一汽新能源开发院电机电驱动所所长赵慧超看来，“在这次改革中，集团对新能源体系特别重视，这让我们的价值得到了体现。一汽从来不缺技术，缺的是坚决的执行和从上到下思想统一、目标一致”。他认为，这次改革对新能源业务发展而言，是一个非常积极的开始。从市场角度讲，新能源已经进入了井喷期，必须迅速地集中精力占领市场。“我相信机制改革以后，一定能迎来新能源事业发展的高峰期”。

在业内看来，机构的重组使一汽能更好地配合品牌快速发展的需要，更加适应发展趋势和市场竞争的要求，也带来了企业发展的专业化和效能化。

新团队：人事改革

改革最终要落实到人。伴随品牌布局和体系重构，人事改革也随之快速开展起来。一汽智能网联开发院智能研究所所长王超总结这次改革有三个显著特点：规模大、范围广、影响深。全员竞聘让每名员工都身临其境参与改革，重新审视自身岗位价值。更重要的是，改革打破了很多人头脑中残存的国企“大锅饭”和“铁饭碗”认识，让竞争上岗成为普遍共识。

此次改革最大的作用，就是将各类人才从过去的体制中解放出来，实现了人尽其才，才尽其用。针对员工普遍诟病的“四不——不思进取、不接地气、不抓落实、不敢担当”现象，一汽开出了“四能——干部能上能下，薪酬能增能减，员工能进能出，机构能增能减”的药方。

按以往经验，员工从进入企业到走上高级经理岗位，最快需要16年，而这次改革让很多优秀人才在竞聘中脱颖而出，创造了工作9年的优秀员工就走上高级经理岗位的纪录，走上处长岗位最年轻的二级经理已是1985年底出生的。干部年轻化在这次改革中得到了实现，一汽中层干部平均年龄下降了5岁左右。

重新整合的奔腾事业本部研发团队的刘先生，前不久，第一次以负责人身份组建了跨部门团队，参与了某款车型的改进项目。刘先生表示，以实现最终结果为目的，他所在的科室已经打破了原来的工作壁垒，形成了“干事、成事”的工作氛围。

必须看到的是，一汽的改革需要魄力，尤其是在这个有着六十多年历史的国企中，因为改革就必然面临各种挑战。从现在来看，徐留平的雷厉风行已经和一汽人的坚毅、勇敢融合到了一起。如果说，这场改革对一个企业来说是历史发展的必然阶段，那么，对徐留平和千百个一汽人来说，就是拿着一腔热血进行了一次全新的再创业，这不是谁都敢做的。

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