多重问题需要正视

　　去年5月，大众宣布重新调整集团在中国的业务结构，大众汽车集团(中国)作为统一管理中国业务的一级组织机构取代原亚太区，直接向大众汽车集团全球董事会负责，承担更多的管理职责，行使地区总部职能。大众汽车集团(中国)组建了全新的领导机构———执行管理委员会，原大众汽车集团亚太总裁雷思能博士出任中国区总裁一职，全面领导大众汽车集团在中国的所有业务，直接向大众汽车集团董事副总裁、中国事务总负责人魏智博博士汇报。今年3月，大众集团又任命苏伟铭和许健为大众汽车集团中国副总裁，郭谦为生产优化技术部总监，苏伟铭和许健同时成为扩大执行管理委员会成员。

　　大众组建中国区的目的，就在于将中国市场决策层搬到中国，以更加快速、准确地对市场做出反应。但业界人士却普遍认为，大众中国的决策明显偏慢，跟不上中国车市和竞争对手的节奏。许多人认为，2004年6月17日南北大众的联合降价应该更早一些，才会有力度！

　　“大众目前最大的问题不在产品，而在体制！”一位业内人士说道。

　　决策的缓慢和失误，主要责任应该由大众中国的决策层来承担。进入中国市场最早，积累的经验最多，但大众在应对中国市场的急剧变化和激烈竞争时，反而不如通用、本田、丰田这些后来者得心应手。日前，大众中国新挖来的副总裁，似乎又不被外界看好，用人的失误将造成一系列战略上的失误。上海大众方面，销售老总的频繁更换，无疑也对销售业绩造成了冲击。

　　大众在中国明显存在着高层领导与中低层脱节、反应机制缓慢的问题。一个例子就是高尔推出时，高层主观地认为“低价就能赢得市场”，没有把市场定位搞清楚。另外，途安、开迪、高尔夫都是成熟市场下满足不同细分市场的产品，对于中国多数是第一次购车的消费者来说，就显得有些“理念超前、市场滞后”。

　　另外，居高不下的成本使价格缺乏竞争力，规模优势未能转化为成本优势，这一点大众已经吃到了苦头。在去年上海大众与上海通用争夺销量第一的宝座时，上海大众内部人士叫苦说，论降价，上海大众根本降不过上海通用，上海大众单车利润已经很薄，而上海通用每辆车则还有几万元的赢利空间。一位非常熟悉南北两个大众的资深记者指出，目前一汽-大众主要靠奥迪和捷达赚钱，上海大众主要靠帕萨特和桑塔纳赚钱，两家企业其他的众多车型利润非常薄，许多甚至快到“赔本赚吆喝”的地步了。根据上海大众提供的数字，2003年上海大众平均单车利润为18538元，这一数字在国内总利润前4名的主流生产厂家中，排在第四位。其他3家单车利润靠前的汽车厂家的平均单车利润分别为39671元、34253元和20669元。

　　第三，南北大众的整合始终不见成效。南北大众在产品资源、采购、销售网络方面未能形成合力，给大众汽车的品牌塑造、成本控制造成了阻碍，要想真正整合南北大众，大众中国依然任重道远。

　　第四，营销水平需要提高。一汽-大众与上海大众秉承德国大众传统，以产品为导向，过去对市场和宣传忽略太多，近些年才有所改善。与上海通用在营销上的长袖善舞，丰田、本田的精明相比，大众确实显得落后了一些。一个最突出的例子是，大众的豪华车辉腾、途锐和低档车桑塔纳、高尔都是用“VW”的LOGO，这显然会拖累辉腾、途锐在消费者心目中的高档形象。这说明大众在品牌塑造方面，不适合中国人“爱面子”的文化心理。