东风雷诺为何十年落定

　　3东风雷诺为何十年落定(3)

　　渠道事半功倍

　　非专业人才做不成东风雷诺合资企业的未来。胡信东要做什么，陈玮要做什么，他们是东风雷诺这3年能否成功的关键。

　　《汽车商业评论》：因此，要打破传统，做到非常手段，东风雷诺就应该跳出传统意义上的合资企业框架。

　　朱界飞：的确如此。我再讲渠道。产品和渠道，一个头，一个尾。这5年雷诺中国在全国建有92家经销网络，现在要拱手奉给合资企业，这是雷诺5年进口事业对雷诺国产事业的最大贡献。

　　在这之前，我相信他们一定有过矛盾，有过纠结。雷诺中国愿不愿意给？合资后，你要想做好，东风和雷诺就是一家人，一切要以合资企业利益作为评判依据。因此，这是战略，必须给，而且要100%给，必须有人做出牺牲。

　　但这些沟通和磨合在签约仪式前就已完成。东风雷诺合资开始运营当天就意味着有了渠道，它不必再从头做起，只需按照这5年进口事业网络管理方式进入，再适时在某些区域上布点。而这些布点，它还可以借助东风日产网络，后者在全国建有400多家网络，从一、二线城市到三、四线城市，到县城全都有。

　　渠道建设事半功倍。在产品出来前，经销商只需安静地卖科雷傲和其他产品。对他们而言，合资扩大了舞台，经销店品牌溢价一下子就被带动起来，雷诺品牌知名度也会提高。

　　按照规划，东风雷诺渠道网络将从2013年的92家增加到2014年的120家。

　　这是战术问题。不管是120家还是150家，数量没有意义。第三，非常手段中还包括人，要选东风雷诺需要的各种专业人才。非专业做不成东风雷诺合资企业的未来。

　　怎么讲？先从胡信东和陈玮说起。2006年，就在东风有限总部从十堰搬到武汉前夕，也是东风商用车战略重卡天龙发布之时，东风有限前总裁中村克己交代我做一件事。他说，Jeffrey，我想请东风干部吃饭，你帮忙推荐一些。

　　我给他推荐了两拨人，每拨4人。第一拨是：黄刚(东风商用车公司总经理)、雷平(东风集团汽车经营管理部部长)、乔阳(东风集团财务会计部部长)和胡信东(时任东风集团办公室主任)。

　　当时您怎么想到推荐胡信东？他那时是集团办公室主任。

　　这就要讲到我本身。我做过十几年新华社记者，采访过从总统到总理不同层级的人；做过猎头公司总经理；接受过十几次高端猎头的面试，也面试过数百计的高端人才。所以认人较准，何况当时我已经和他们朝夕相处工作了两年。

　　我对胡信东的了解，尤其是在东风的最后几年，有时我给徐平董事长起草一些文字，对有些提法把握不准时，就给胡信东发邮件，请他修改把关。因此，

　　胡信东的大局观和全球化视野，在东风干部中比较突出。这是其一。

　　其二，他做过零部件厂总经理，做过办公室主任，做过资本运营部部长，其执行力和管理经验都有。他应该是东风集团里为数不多的真正国际化人才。实际上东风集团里有这样一批干部，把他们派到全球知名跨国公司里，至少也是总监级以上的高端管理者。

　　硬币的另一面，东风派胡信东到东风雷诺做中方一把手，相当于东风日产执行副总经理任勇的角色，也足够显示组织上对他个人能力和素质的认可。他成功与否在于做到两点：一是能否协调好两个母公司之间的关系；二是能否做好与政府和媒体关系，用他做投资关系部长和上市公司董秘的经验，协调好与各利益相关方的关系。

　　对陈玮而言，就一句话，用人不疑，疑人不用。东风既然选择了他，就要给他足够权利。陈玮在东风日产有三四年市场销售副总部长的从业经验，又有转战上市公司中升控股担任COO的经历，这两者足以让他与汽车业其他营销领军人物与众不同，他的经历没有多少人能拷贝。

　　所以要放权给他，让他甩开膀子组建营销团队，给他一种没有后路的压力。作为营销负责人，渠道、市场和品牌就得放开干。至于他是坚持用东风内部人才，还是把合资企业里他认为可用的人才挖过来，还是重新在社会上招聘人才，人才组合是他的事，不干预他。他自己决策，用他的资源，他的经验，他的视野，他用人的方式。

　　胡信东要做什么，陈玮要做什么，他们是东风雷诺开始这3年能否成功的关键。其中肯定有风险，毕竟陈玮不是胡信东。陈玮是一个纯社会化职业经理人，他虽然熟悉东风文化，但更需要的是职业的做事空间。这就需要把握。

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